“民企具備服務農民的最大優勢”
2006-01-23
作者：《南方農村報》
“民企具備服務農民的最大優勢”
——通威股份有限公司董事長劉漢元專訪
“民營企業是解決‘三農’問題的主要參與者和最終希望”
記者(以下簡稱“記”)：您怎樣看待新農村建設？
劉漢元(以下簡稱“劉”)：新農村建設包括兩層含義，一是內部治理；二是外部引導。我們一直在倡導從城市里牽引“三農”問題的解決。農民要致富，必須把農業人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農”問題的一個必要手段和轉移農業人口的重要途徑，任何阻止農業人口向城市轉移的法律、法規都應該做相應的調整。在此基礎上，新農村建設目標的提出是解決三農問題思路的調整和方法的完善。把農村的基礎建設，如溝、渠、路、電、通訊等做好，對農村本身的發展將產生直接的影響，不管是縮小城鄉的收入差距，還是擴大內需、拉動消費都是需要的。
記：您曾經談到民營企業是21世紀中國經濟的希望，您認為在新農村建設的歷史條件下，民營企業能夠發揮什么樣的作用？
劉：農村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業。歷史證明，人民公社、生產隊解決不了“三農”問題。與農民打交道的效率和成本非常重要，農民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現狀對企業的服務意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農村建設的參與主體、提供服務的主體，很大程度上都是民營企業。目前也只有非公有制經濟的民營企業才具備服務農民的能力。所以，民營企業是解決“三農”問題的主要參與者和最終希望。
記：通威準備如何參與到新農村建設中來？有哪些具體的行動計劃？
劉：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對新農村建設的具體措施之一。我們設想，如果全國8億農民中能真正成長起8000萬有知識、懂科學、懂管理的農業從業人員，那么他們必將成為未來“三農”問題解決和新農村建設的骨干力量。通威現在采取的“公司＋農戶”的模式，就是和農民結伴而行，推動養殖專業戶、養殖大戶、滿足未來規模化養殖需要的養殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農村10年甚至更長時間發展的需要。
“誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗”
記：您曾提出企業應該到農村打造產業鏈，您認為農產業的產業鏈條應該如何打造？
劉：農村的生產太分散，大多都是在很低的效率和單一的生產模式下經營，產品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農民增收都是白說。所以農業龍頭企業一定要牽引、組織、整合這些資源，了解市場需求、做出一定的品牌、提供一定的服務，這樣才能把農民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農業企業在農村把產業鏈延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規模更大，市場的品牌效應更好，抗風險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動“三農”問題的解決。
記：您如何處理“公司＋農戶”的關系？農民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
劉：我一直強調，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術、配套服務、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務我們的客戶，農民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務后，“公司＋農戶”的關系也就更加穩固了。
記：您準備怎樣給農民的飯碗里“加油添肉”呢？
劉：以飼料產業為核心，通過延伸水產業的產業鏈條，吸引更多的農民加入，帶動農民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產業鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務，在農業技術推廣、新技術的應用、農民增收等方面為農民做好技術參謀和服務，使他們的管理水平、養殖技術提高，保障他們增產增收；下游打造健康、安全產品的品牌，目的是讓養殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農民分享到三分之一到五分之一。上游的服務使農民提高了效率、降低了成本，下游的服務增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
“3－5年內讓通威魚在全國各地游起來”
記：據了解，通威準備斥資10億元打造中國首條品牌魚，打造品牌魚是不是已經成為通威今后發展的重點？
劉：為什么要打造這樣一個牌子呢？目的就是為了帶給社會一種安全的產品。提出這一策略有幾方面的原因，首先是我們自身的發展有了這樣的基礎。2005年我們在國內水產飼料市場份額占15％，成為連續九年全國水產飼料行業市場份額占有率最大的企業；其次，社會對食品的安全越來越重視，老百姓對什么樣的食品是安全的，在哪里能夠買到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在這樣的背景下，我們就想怎么樣把養殖生產和市場需求結合起來，把我們現在具備的優勢整合起來，在滿足市場和社會需求的同時，又能夠找到新的商機。
于是，我們就想從養殖的魚種、水環境、飼料、用藥、銷售等各個環節入手，保證安全健康的產品供應到百姓的飯桌上，打造一個健康、安全食品的金字招牌。
記：這個戰略的具體實施步驟如何？
劉：我們計劃用5－10年的時間，在水產品領域，與我們做飼料的目標一樣，能夠擁有全國30％左右的市場份額。具體地說，3－5年我們要在全國鋪開市場，讓通威魚在全國各地到處都游起來。2006年我們準備在全國幾個核心區域推行，四川的魚覆蓋四川，廣東的魚覆蓋廣東，江蘇的魚覆蓋上海，北京、天津公司的魚覆蓋京津唐地區。2007、2008年我們將在主要目標市場的地級以上城市推行。目前，我們正在向國家農業部申報綠色食品認證，并爭取成為2008年北京奧運會特別供應商。春節后，位于上海的10萬畝標準化水產養殖基地將全面鋪開，通威魚出川，游向全國已經指日可待。
記：通威魚的市場定位在哪里？
劉：我們的目標是為普通消費者帶來一份健康、安全食品，因此通威魚定位在大眾消費的主流產品，價格略高于市場上魚類的平均價，也有一部分全過程認證和監控的高端產品，滿足10％－20％的高端消費群體，價格會高于市場價格的50％以上。但60％－70％的產品針對大眾消費群體的需要。
記：目前打造通威魚的鏈條中，哪一個環節相對較弱？
劉：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱環節。現在的魚類消費方式基本上是買活的回去殺，這對我們的渠道建設產生了一些屏障。因此，我們想首先滿足主流消費群體的需要，然后在深加工和精加工上做文章，讓消費者相信產品質量有保證，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，飼料在養殖過程中是一個非常重要的環節。我們要求全過程使用的飼料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何違禁藥品，做到“三個任何”。我們相信自己的技術，因此在行業內，我們生產的產品可以經得起任何競爭對手的比較。
記：通威準備在全國建立標準化養殖基地，您怎樣評價上海、北京、廣州、武漢、成都這幾大市場？他們各自有什么樣的特點？哪個市場是最難開拓的？
劉：這幾個地方都是飼料需求比較大的區域，廣東、上海是經濟最發達的兩大核心地區，我們的飼料公司在這兩個地方也是做得非常成功的，在廣東我們是單月銷量和全年銷量最大的企業之一，水產飼料，毫無疑問我們是第一位的。在無錫，我們的公司也是華東地區單產最大的一個廠，今年有5家公司覆蓋當地。天津分公司在整個京津唐地區的占有量在20％－30％之間，在當地有很好的基礎，市場前景很大。兩湖地區可能要困難一點，武漢是內陸省份的中心城市，消費水平略低一些，但是它也有消費基礎。
記：您計劃怎樣開拓廣東市場？
劉：今年的3－5月份開始啟動廣州標準化水產養殖基地的建設工作。目前，我們在順德有30萬畝、南海有20萬畝。20萬畝的基地面積一年可以產出20萬噸的魚產品，足以支撐開發本地市場的需要。飼料方面，去年我們在揭陽、茂名各建了一家公司，接下來可能還會在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能會新建3－5家子公司，目前已經確定的有3家。
“在中國的土地上打造世界最大健康安全食品供應商”
記：作為國內水產飼料行業當之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
劉：總體來講，在國內同行業內，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調要強化自身的核心競爭能力，技術上和競爭對手比較起來有優勢，客戶才能夠穩定。長期與我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關系，這些關系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，這使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
記：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應商，這個目標如何實現？
劉：在全球73％的養殖水產品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養殖能力和基礎的國家，幾乎只有中國。美國的產量100萬噸，印尼的產量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。其他國家幾乎沒有能力提供更大的產量，也沒有這方面的基礎。因此，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為全世界最大的行業內龍頭企業，我們的目標就是要在中國的土地上做世界著名的水產企業。
記：去年來，我國飼料行業內部整合的趨勢和力度較為明顯，最近，您又提出了5－10年內水產行業“三分天下”的目標，通威是否有同樣參與整合的計劃？
劉：市場競爭到一定程度以后，行業內的重新整合和理性競爭，企業共同維護行業的利益，應該是大家的共識。我們希望在發展的過程中，有更多的伙伴，甚至是原來的競爭對手參與到這樣的伙伴隊伍中來，共同把這個行業作強做大，然后大家共同分享行業的機會和利益。目前，通威也有這樣的合作意向伙伴，在廣東也有，合作的可能性超過60％。
記：如果您采取并購的策略的話，您會選擇什么樣的企業？是大魚吃小魚還是強強聯手？
劉：我們采取的策略是5分5厘為自己著想，4分5厘為伙伴著想，通威一直倡導這樣一種文化。我們的想法是行業內更多的合作產生更多共贏、多贏的局面。當然競爭到一定程度，可能會出現誰吃掉誰的局面，那也是市場本身的規律使然。
記：一直以來通威多元化發展的步伐并不大，您怎樣看待企業的多元化與專業化發展的問題？通威在多元化發展方面有什么計劃？
劉：我們認為，在飽和經濟或者是供過于求的市場條件下，更強調核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業的發展蒙上一道陰影。從世界上的經驗教訓看，凡是過度多元化的企業，在核心競爭力的打造上，都有局限性。當我們的眼睛同時盯住三個目標的時候，事實上什么都盯不清楚，真正有核心競爭力的企業，常常只能在某一個方面、某一個專業做出特色，這才是成功企業的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發展思路，往后10－20年始終專注于飼料、水產品行業，一直都不會改變，這才是企業長治久安之道。
文／圖 本報記者 麥倩明 趙威
——通威股份有限公司董事長劉漢元專訪
“民營企業是解決‘三農’問題的主要參與者和最終希望”
記者(以下簡稱“記”)：您怎樣看待新農村建設？
劉漢元(以下簡稱“劉”)：新農村建設包括兩層含義，一是內部治理；二是外部引導。我們一直在倡導從城市里牽引“三農”問題的解決。農民要致富，必須把農業人口減少，因此城市化的不斷推進是解決“三農”問題的一個必要手段和轉移農業人口的重要途徑，任何阻止農業人口向城市轉移的法律、法規都應該做相應的調整。在此基礎上，新農村建設目標的提出是解決三農問題思路的調整和方法的完善。把農村的基礎建設，如溝、渠、路、電、通訊等做好，對農村本身的發展將產生直接的影響，不管是縮小城鄉的收入差距，還是擴大內需、拉動消費都是需要的。
記：您曾經談到民營企業是21世紀中國經濟的希望，您認為在新農村建設的歷史條件下，民營企業能夠發揮什么樣的作用？
劉：農村問題的解決，很大程度上要依靠民營企業。歷史證明，人民公社、生產隊解決不了“三農”問題。與農民打交道的效率和成本非常重要，農民是從賣雞蛋、買鹽巴的錢里面賺零用，這種現狀對企業的服務意識、成本意識、效率意識提出了很高的要求。這種市場特點也決定了新農村建設的參與主體、提供服務的主體，很大程度上都是民營企業。目前也只有非公有制經濟的民營企業才具備服務農民的能力。所以，民營企業是解決“三農”問題的主要參與者和最終希望。
記：通威準備如何參與到新農村建設中來？有哪些具體的行動計劃？
劉：今年我們提出的“全國萬家重點客戶共同成長計劃”就是針對新農村建設的具體措施之一。我們設想，如果全國8億農民中能真正成長起8000萬有知識、懂科學、懂管理的農業從業人員，那么他們必將成為未來“三農”問題解決和新農村建設的骨干力量。通威現在采取的“公司＋農戶”的模式，就是和農民結伴而行，推動養殖專業戶、養殖大戶、滿足未來規模化養殖需要的養殖單位的成長，他們將作為骨干力量，滿足農村10年甚至更長時間發展的需要。
“誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗”
記：您曾提出企業應該到農村打造產業鏈，您認為農產業的產業鏈條應該如何打造？
劉：農村的生產太分散，大多都是在很低的效率和單一的生產模式下經營，產品沒有品牌，這種狀況不改變，所謂的農民增收都是白說。所以農業龍頭企業一定要牽引、組織、整合這些資源，了解市場需求、做出一定的品牌、提供一定的服務，這樣才能把農民從松散、沒有組織的群體變得相對緊密、相對有組織。農業企業在農村把產業鏈延伸出去，打造品牌，然后使他們做的規模更大，市場的品牌效應更好，抗風險的能力更強，這種方式能夠參與并且最終推動“三農”問題的解決。
記：您如何處理“公司＋農戶”的關系？農民參與到這個模式中，能得到什么樣的實惠？
劉：我一直強調，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒飯碗；誰給農民飯碗里添油加肉，誰就有飯碗。因此我們的理念是，農民能夠直接做的，原則上我們不做；他們做不好的，無論是技術、配套服務、品牌打造等等，我們來做。用這種原則去服務我們的客戶，農民聽了開心，我們自己也明確什么該做，什么不該做。公司的客戶群體高度認同公司的服務后，“公司＋農戶”的關系也就更加穩固了。
記：您準備怎樣給農民的飯碗里“加油添肉”呢？
劉：以飼料產業為核心，通過延伸水產業的產業鏈條，吸引更多的農民加入，帶動農民增收致富。具體地說，我們要貫穿整個產業鏈條的始終。在上游，我們加強營銷售后服務，在農業技術推廣、新技術的應用、農民增收等方面為農民做好技術參謀和服務，使他們的管理水平、養殖技術提高，保障他們增產增收；下游打造健康、安全產品的品牌，目的是讓養殖戶和我們共同分享附加價值，原則上我們要讓農民分享到三分之一到五分之一。上游的服務使農民提高了效率、降低了成本，下游的服務增加了附加價值，這就好像前面加了肉，后面加了油，最終市場上的終端消費群體買到了一份安全、放心的食品。
“3－5年內讓通威魚在全國各地游起來”
記：據了解，通威準備斥資10億元打造中國首條品牌魚，打造品牌魚是不是已經成為通威今后發展的重點？
劉：為什么要打造這樣一個牌子呢？目的就是為了帶給社會一種安全的產品。提出這一策略有幾方面的原因，首先是我們自身的發展有了這樣的基礎。2005年我們在國內水產飼料市場份額占15％，成為連續九年全國水產飼料行業市場份額占有率最大的企業；其次，社會對食品的安全越來越重視，老百姓對什么樣的食品是安全的，在哪里能夠買到安全的食品，什么牌子的食品是安全的，都很疑惑。在這樣的背景下，我們就想怎么樣把養殖生產和市場需求結合起來，把我們現在具備的優勢整合起來，在滿足市場和社會需求的同時，又能夠找到新的商機。
于是，我們就想從養殖的魚種、水環境、飼料、用藥、銷售等各個環節入手，保證安全健康的產品供應到百姓的飯桌上，打造一個健康、安全食品的金字招牌。
記：這個戰略的具體實施步驟如何？
劉：我們計劃用5－10年的時間，在水產品領域，與我們做飼料的目標一樣，能夠擁有全國30％左右的市場份額。具體地說，3－5年我們要在全國鋪開市場，讓通威魚在全國各地到處都游起來。2006年我們準備在全國幾個核心區域推行，四川的魚覆蓋四川，廣東的魚覆蓋廣東，江蘇的魚覆蓋上海，北京、天津公司的魚覆蓋京津唐地區。2007、2008年我們將在主要目標市場的地級以上城市推行。目前，我們正在向國家農業部申報綠色食品認證，并爭取成為2008年北京奧運會特別供應商。春節后，位于上海的10萬畝標準化水產養殖基地將全面鋪開，通威魚出川，游向全國已經指日可待。
記：通威魚的市場定位在哪里？
劉：我們的目標是為普通消費者帶來一份健康、安全食品，因此通威魚定位在大眾消費的主流產品，價格略高于市場上魚類的平均價，也有一部分全過程認證和監控的高端產品，滿足10％－20％的高端消費群體，價格會高于市場價格的50％以上。但60％－70％的產品針對大眾消費群體的需要。
記：目前打造通威魚的鏈條中，哪一個環節相對較弱？
劉：品牌的打造和流通渠道的有效建立及控制，是目前的薄弱環節。現在的魚類消費方式基本上是買活的回去殺，這對我們的渠道建設產生了一些屏障。因此，我們想首先滿足主流消費群體的需要，然后在深加工和精加工上做文章，讓消費者相信產品質量有保證，也就是要打造健康、安全食品的品牌。另外，飼料在養殖過程中是一個非常重要的環節。我們要求全過程使用的飼料不使用任何抗生素，不用任何激素和任何違禁藥品，做到“三個任何”。我們相信自己的技術，因此在行業內，我們生產的產品可以經得起任何競爭對手的比較。
記：通威準備在全國建立標準化養殖基地，您怎樣評價上海、北京、廣州、武漢、成都這幾大市場？他們各自有什么樣的特點？哪個市場是最難開拓的？
劉：這幾個地方都是飼料需求比較大的區域，廣東、上海是經濟最發達的兩大核心地區，我們的飼料公司在這兩個地方也是做得非常成功的，在廣東我們是單月銷量和全年銷量最大的企業之一，水產飼料，毫無疑問我們是第一位的。在無錫，我們的公司也是華東地區單產最大的一個廠，今年有5家公司覆蓋當地。天津分公司在整個京津唐地區的占有量在20％－30％之間，在當地有很好的基礎，市場前景很大。兩湖地區可能要困難一點，武漢是內陸省份的中心城市，消費水平略低一些，但是它也有消費基礎。
記：您計劃怎樣開拓廣東市場？
劉：今年的3－5月份開始啟動廣州標準化水產養殖基地的建設工作。目前，我們在順德有30萬畝、南海有20萬畝。20萬畝的基地面積一年可以產出20萬噸的魚產品，足以支撐開發本地市場的需要。飼料方面，去年我們在揭陽、茂名各建了一家公司，接下來可能還會在惠州、珠海、中山建立子公司。今年可能會新建3－5家子公司，目前已經確定的有3家。
“在中國的土地上打造世界最大健康安全食品供應商”
記：作為國內水產飼料行業當之無愧的老大，您怎么看這個地位，有沒有競爭對手？
劉：總體來講，在國內同行業內，通威沒有威脅性很大的競爭對手；但是我們面臨著若干的潛在競爭對手。尤其是一些競爭對手在區域的競爭上有很大的影響力。在這種情況下，我們始終強調要強化自身的核心競爭能力，技術上和競爭對手比較起來有優勢，客戶才能夠穩定。長期與我們合作的客戶和我們是一種共贏、共同成長、攜手共進的關系，這些關系營造了一批認同度很高，忠誠度很高的客戶，這使得我們的客戶與競爭對手之間保持了足夠高的進入門檻。
記：您最近提出，要打造世界級健康安全食品供應商，這個目標如何實現？
劉：在全球73％的養殖水產品是由中國提供的，未來如果大家對健康食品有更多的需求，全世界真正有養殖能力和基礎的國家，幾乎只有中國。美國的產量100萬噸，印尼的產量只有200萬噸，歐盟最大成員國的產量一年也只有100萬噸，我們是3000萬噸。其他國家幾乎沒有能力提供更大的產量，也沒有這方面的基礎。因此，中國在這個行業內的優勢企業有條件成為全世界最大的行業內龍頭企業，我們的目標就是要在中國的土地上做世界著名的水產企業。
記：去年來，我國飼料行業內部整合的趨勢和力度較為明顯，最近，您又提出了5－10年內水產行業“三分天下”的目標，通威是否有同樣參與整合的計劃？
劉：市場競爭到一定程度以后，行業內的重新整合和理性競爭，企業共同維護行業的利益，應該是大家的共識。我們希望在發展的過程中，有更多的伙伴，甚至是原來的競爭對手參與到這樣的伙伴隊伍中來，共同把這個行業作強做大，然后大家共同分享行業的機會和利益。目前，通威也有這樣的合作意向伙伴，在廣東也有，合作的可能性超過60％。
記：如果您采取并購的策略的話，您會選擇什么樣的企業？是大魚吃小魚還是強強聯手？
劉：我們采取的策略是5分5厘為自己著想，4分5厘為伙伴著想，通威一直倡導這樣一種文化。我們的想法是行業內更多的合作產生更多共贏、多贏的局面。當然競爭到一定程度，可能會出現誰吃掉誰的局面，那也是市場本身的規律使然。
記：一直以來通威多元化發展的步伐并不大，您怎樣看待企業的多元化與專業化發展的問題？通威在多元化發展方面有什么計劃？
劉：我們認為，在飽和經濟或者是供過于求的市場條件下，更強調核心競爭力。沒有核心競爭力，去追求多元化，只會給企業的發展蒙上一道陰影。從世界上的經驗教訓看，凡是過度多元化的企業，在核心競爭力的打造上，都有局限性。當我們的眼睛同時盯住三個目標的時候，事實上什么都盯不清楚，真正有核心競爭力的企業，常常只能在某一個方面、某一個專業做出特色，這才是成功企業的生存之道。我們想做專、做精、做強、做大，這是我們公司的發展思路，往后10－20年始終專注于飼料、水產品行業，一直都不會改變，這才是企業長治久安之道。
文／圖 本報記者 麥倩明 趙威