2011-10-21
作者：水產前沿
通威升級
從飼料生產制造商轉變為服務供應商，從飼料延伸到水產上游的種苗和下游的加工銷售，通威股份的一系列轉型已經開始。
文/ 本刊撰稿人 王剛
通威股份的一場轉型已經啟動。
9月7日，在第八屆世界華人魚蝦營養學術研討會上，作為東道主之一的全國政協常委、通威集團董事局主席劉漢元，在大會報告上上提到，通威股份在水產版塊已經開始了一系列的大改革，其中包括兩個重要的方向：一是從飼料生產制造商轉變為服務供應商；二是通過產業鏈的延伸打造，向上游的種苗和下游的水產品加工發力。
經過近20多年的發展，通威已經成為目前中國乃至世界最大的水產飼料生產企業。盡管在其它領域都有所涉足，但農業尤其是水產業依然是通威非常看好的產業。在通威股份在2011年上半年對全國159家飼料企業銷量同比增長的調查結果，水產料的增長幅度達到11.8%，"未來二三十年，水產業包括飼料依然有很好的發展前景。"
"中國水產品人均占有量才40千克，應該快速增長。"劉漢元在報告中的一句話逗樂了下面的許多聽眾，"水產品對促進人體健康起著重要作用，減肥的最好手段也是少吃雞排牛排，多吃魚排。"
但飼料依然是通威股份的主業。劉漢元認為當前飼料行業的格局"就是在規模化、一體化道路上的穩定性不足、比拼誰更有力量"。他對此的解釋是，水產飼料位于水產產業鏈的前端，只是這個鏈條的一部分，飼料成本占據養殖總成本的70%左右，一旦養殖企業變大,飼料就只會成為養殖企業的一個車間。不同區域養殖品種與養殖模式不同，特別是與畜禽養殖相比它多了一個水介質,同一飼料的養殖效果、經濟效益、客戶接受程度差異巨大，各環節上的細小的、專業的、特色的差異，都有可能打破行業現有的并不太穩定的格局。
這種局勢無疑加快了通威股份的升級步伐。"飼料行業已經進入了全面競爭的時代，只有做好售前、售中、售后服務才能有銷量。"就在今年的通威水產科技論壇上，公司提出了用5年的時間實現從飼料生產制造商向服務供應商轉變的口號。對于水產產業鏈的打造，通威股份近年來也進行了不斷的探索，雖然在劉漢元看來，"產業鏈的打造還是有蠻大的壓力，可能存在多元化的陷阱，但誰能做到早期良性循環，誰就能夠找到明天的鑰匙。"
在報告中，劉漢元多次提到產業鏈終端的水產品加工及品牌打造，對看重可見一斑。"只有安全、高附加價值的水產品和水產加工品展現在消費者面前，并做到像吃雞蛋一樣方便，水產消費量才會進一步提升。"值得一提的一個細節是，在世華會舉行的前一天，本刊在成都的一家超市看到，標有通威品牌草魚的售價為16.9元/斤，而普通草魚的售價8.9元/斤，價格相差將近一倍。
劉漢元：飼料行業洗牌還需相當長時間
——本刊專訪通威集團董事局主席劉漢元
現在飼料行業已經進入了全面競爭的時代，只有做好售前、售中、售后服務才能有銷量。
做產業鏈是中大型企業的必由之路，但是中間會有種種陣痛，誰能做到早期良性循環，誰就能夠找到明天的鑰匙。
中小飼料企業發展要抓住亮點
FAM：您在今天上午的報道中提到，未來幾十年中國水產包括飼料產業發展仍然有比較好的前景。現在一些有實力的國營大企業比如中糧也有龐大的飼料業發展計劃，他們是否看到了其中的機會，您是如何看待國企再進飼料產業？
劉漢元：這個與國進民退的大環境有關。中糧擁有國有背景下的特殊政策、特殊規模，掌握了大量糧食原材料、資金以及進口的配額和批文，進入飼料領域是原有產業鏈順理成章的擴張。
飼料行業是一個很特殊的產業，和家電行業都不一樣。家電行業雖然是一個廣泛競爭的領域，但是到現在為止還是國有控股為主，而飼料行業在80年代中期，由于鄧小平倡導"飼料工業大家辦"，農業部率先開放了這個領域，經過30多年改革發展，飼料產業已經從最開始的國企為主，發展到現在以非國有的混合所有制和非公經濟企業為主，是一個市場化程度非常高，反應效率非常高的體系。
大型國企再度進入飼料行業是進步還是退步，現在還很難說，我們可以再做一些觀察和留意。在國企進入后，如果飼料企業還是只強調競爭，不擇手段，那么飼料這個環節的價值就會受到自身和外部的擠壓，做產業鏈的飼料企業也很難成長壯大。
FAM：現在整個飼料行業整合兼并的局勢已經非常明顯，大企業在這個過程中也占據越來越有利的地位，您是如何看待這輪整合的？
劉漢元：這個過程我們原本認為會很快到來，但從實際情況來看，估計還需要一段時間和一個很長的過程，不同規模的企業都有自己的生存本領，"八仙過海"。如果講規模化，真正規模到什么地步有比較大的競爭優勢，是原料采購成本更低？管理成本更低？還是產品銷售出去以后品牌效應更好，同樣的價格消費者會選擇你的產品？
但是總體來講，這幾年消費者逐漸對大廠家、大品牌、穩定的企業的認同度進一步提升，小廠的生存空間受到擠壓，有可能會被逐漸邊緣化，一些硬件水平好，有一定市場基礎的可能需要行業里面聯合，硬件不好的有可能會被淘汰出局，近幾年我國每年減少1000多家飼料企業就是整個過程的真實寫照。
FAM：在這個進程中，對于中小型企業而言他們的出路在哪里？
劉漢元：中小企業要看自己有哪些亮點，抓緊時間把這個亮點做強做大，不要貪大，因為人力資源、管理資源、研究資源跟不上。
警惕產業鏈多元化陷阱
FAM：近一年來，通威股份啟動了持續的改革，包括在今年的通威水產科技論壇上，公司提出用5年的時間實現從生產制造商到服務供應商的轉變。這場改革是基于怎樣的背景，您對此有何期待？
劉漢元：這種改革實際上是基于通威股份對于水產行業未來走勢的分析和展望，以及水產市場和整個社會對于我們的要求和期望，如何把這兩者很好地結合起來。
以前飼料工業基本上是一個單獨的工業，環節包括原材料采購、生產、加工、銷售到使用對象。這種方式在一定的時期是非常有效的組織形式，但是隨著社會規模化水平的發展和提升，我們會發現這個環節鏈條相對還短。
往前如何向原材料的來源延伸，往后如何在養殖過程中跟蹤、服務得更加深入有效，真正使養殖戶獲得基本的硬性產品和軟性系統服務？這是水產行業里面的飼料企業必須要考慮的問題。
另外就是社會對食品安全問題的關注。飼料企業是組織化程度、規模化效應最高最大的服務組織，最有條件年復一年服務于養殖對象，從最小的魚苗開始，整個養殖過程都有服務人員跟進。
如果我們能夠把大環境包括水環境、用飼料的環境以及投入品的環節都跟蹤起來，并且真正把系統重復一年一年的使用，我們會發現最終建設的成本并不高，使用的效率會很高，才真正有條件說這條魚、這只蝦是可靠的、是安全的。
如果這個時候再把水產品的加工跟上，什么樣的加工方式能夠便于運輸儲存，便于拿出來以后幾分鐘一調制就可以吃？如果一條魚回去以后還要去掉鱗片，加很多輔助材料，相信現在城市里面的很多居民沒有這個耐心。
所以通威股份的升級、變革是根據這個行業發展的方向和社會的市場需求所作出的決定，也是我們企業自身生存發展的需要。
FAM：通威股份目前也在打造自己的產業鏈，除飼料外，種苗、藥品、加工這幾個版塊目前的情況如何？
劉漢元：農村的養殖相對分散、規模小、管理水平不高，這些使得服務體系的建立受到很大的制約，產業鏈的打造也還是有蠻大的壓力。
比如在加工儲存運輸的過程當中，傳統的消費者已經習慣了自己殺雞殺魚，企業加工的產品如果做不到明顯的品牌差異，很難在市場上賣出好價錢，消費者是很挑剔的。這種狀況對于規模化的企業而言，壓力是非常大的。
FAM：現在一些飼料企業也打算做產業鏈，對于企業做產業鏈您是怎么看的呢？
劉漢元：這都是中大型企業應該走的必由之路，我們也這樣想的，但是也走得很辛苦。比如說從飼料到種苗，這是一個很大的跨度，飼料企業要衍生一個新的版塊不一定很順利，有可能產生多元化的陷阱。
所以我說這個過程應該是中大型企業的必由之路，但是中間會有種種陣痛，誰能做到早期良性循環，誰就能夠找到明天的鑰匙。
FAM：前幾天我在成都超市里面看到通威草魚，市場價格比普遍草魚價格高了將近一倍。現在水產品品牌的打造整體進展緩慢，對此您是如何看待的呢，如何讓消費者相信并接受品牌水產品？
劉漢元：水產品品牌的打造還需要一個過程，但是現在已經有了一些明顯的起色。現在很多老年人、父母為自己的小孩買魚都會指定買什么魚，這對于做水產品品牌的公司來說是一件非常好的事情。
對于品牌水產品，我們只要能夠先讓10%-20%的人接受逐步形成一個特定的消費群體，然后逐漸把品質往上延伸，價格往下延伸，好的產品可以再提升一部分特有的附加價值，從而兼顧不同的消費層次，適度的推進這個過程，10年、20年甚至30年，我覺得這中間還是蠻有機會的。